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Cirque du Soleil busca equilíbrio


 


Depois de ver as perspectivas de crescimento minguarem nos últimos anos, o dono e os gestores do Cirque du Soleil acreditam ter a chave para recuperar o sucesso: menos Cirque.

 

Por Alexandra Berzon, de Montreal

Por 30 anos, o triunfo empresarial da gigante circense foi tão estonteante quanto suas acrobacias aéreas e o grupo canadense se tornou um estudo de caso para publicações e cursos de administração sobre como criar um mercado específico.

Mas, após uma análise desanimadora de uma consultoria, uma série de espetáculos mal recebidos e queda nos lucros, executivos do Cirque dizem que estão reestruturando e mudando o foco da empresa — prestando menos atenção a palhaços e acrobatas e mais a outros empreendimentos comerciais.

O Cirque também amargou recentemente sua primeira morte durante um espetáculo, quando uma acrobata caiu de quase 30 metros durante uma apresentação do show “Ka” em Los Angeles. Depois de um hiato de mais de um ano, uma nova versão da acrobacia deve ser incluída no show em breve.

Segundo o diretor-presidente, Daniel Lamarre, os problemas recentes “certamente trouxeram muita humildade para a organização”.

Numa entrevista recente ao The Wall Street Journal, os principais executivos do Cirque du Soleil, incluindo o fundador e proprietário de 90% do negócio, Guy Laliberté, revelaram detalhes da situação financeira e dos novos planos da empresa, que incluem a busca de investidores para comprar uma fatia significativa do Cirque. Laliberté pretende avaliar propostas antes do fim do ano, segundo os executivos.

O Cirque du Soleil nasceu na cena performática das ruas da Montreal dos anos 80, ajudado por recursos do governo. Os bancos relutaram em financiar um bando de comedores de fogo, homens em pernas de pau e palhaços. A reinvenção que a empresa fez do tradicional circo norte-americano — criando espetáculos teatrais a partir de influências russas e chinesas e da “commedia dell’arte” — se mostrou popular em turnês internacionais. O faturamento explodiu depois de um acordo particularmente vantajoso com um cassino de Las Vegas.

No fim de 2011, o Cirque tinha 22 espetáculos em cartaz — sete deles em Las Vegas. Ele construiu uma sede de 36 mil metros quadrados em Montreal, ocupada em grande parte pelo departamento de figurino, que veste os artistas em roupas fantásticas pintadas à mão.

Em agosto de 2008, quando a companhia se aproximava de seu pico de faturamento, Laliberté concordou em vender 20% do Cirque para imobiliárias do governo de Dubai por US$ 545 milhões, embolsando cerca de US$ 275 milhões na época, segundo uma pessoa a par do assunto.

Segundo o diretor-presidente, Daniel Lamarre, os problemas recentes “certamente trouxeram muita humildade para a organização”. 

Mas a rápida expansão mascarou os problemas. A transação de 2008 avaliou o Cirque em US$ 2,7 bilhões. Cinco anos depois, Laliberté comprou de volta uma fatia de Dubai a um preço que indicava que o valor da empresa havia caído cerca de 20%, para US$ 2,2 bilhões.

A empresa estreou 20 espetáculos entre 1984 e 2006, sem que nenhum encerrasse a temporada nesse período. Nos seis anos seguintes, o Cirque estreou mais 14 shows e cinco fracassaram e encerraram as apresentações. Espetáculos como “Viva Elvis” e “Banana Shpeel” receberam críticas terríveis e foram extintos rapidamente, indicando que o toque de sucesso do Cirque começava a desaparecer.

“Espetáculos como esses diluíram a marca”, diz Patrick Leroux, professor da Universidade Concordia, de Montreal, que estudou o Cirque de perto. Segundo os executivos do Cirque, o público não entende as diferenças entre os vários espetáculos da marca e deixa de assisti-los pensando que são parecidos. Outro problema é que os novos shows não são centrados nas acrobacias que os fãs costumam associar ao Cirque.

A empresa contratou a Bain & Co. no fim de 2011. A consultoria afirmou que o mercado estava saturado e sugeriu que o Cirque reduzisse os espetáculos e procurasse crescer por meio de outros produtos, como filmes, diz uma fonte a par do assunto.

Em 2012, pela primeira vez na sua história recente, o Cirque não teve lucro. Em uma reunião com executivos em agosto de 2012, Laliberté e outros executivos estabeleceram um plano para demitir centenas de executivos e artistas e cortar o número dos espetáculos. Os cortes continuaram em 2013 e as economias somaram US$ 100 milhões, segundo Laliberté.

A reestruturação comercial abrangeu a criação de unidades de negócio para tentar impulsionar o novo lado da operação.

Novas subsidiárias do Cirque incluem uma unidade de produção de musicais para teatro em Nova York e uma produtora de eventos, a 45Degrees Events. Executivos dizem que a área com maior expansão não é a de espetáculos, mas um serviço de fornecimento de ingressos para a administradora de arenas e estádios AEG.

Outras novas áreas em que o Cirque está investindo incluem pequenos espetáculos de cabaré em hotéis, programas infantis de televisão e parques temáticos.

O faturamento caiu de US$ 1 bilhão em 2012 para US$ 850 milhões em 2013, embora o Cirque tenha voltado ao lucro no ano passado graças ao controle rígido dos custos, diz Laliberté.

Lamarre diz que a empresa quer que espetáculos da marca Cirque respondam por 60% da receita dentro de cinco até dez anos, ante 85% hoje. A unidade de eventos especiais aumentou seu faturamento de US$ 15 milhões para US$ 37 milhões, diz Laliberté.

Especialistas dizem, porém, que pode não ser fácil para o Cirque crescer em novos segmentos sem prejudicar a marca central como uma entidade criativa. Para Laliberté, as apostas são elevadas. Ele pretende vender entre 20% a 30% do Cirque para investidores estrangeiros ao enfatizar a estrutura mais disciplinada da empresa e seu plano de crescimento.

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